Hírek

Újra tervezés

Írta: Dr. Kandikó József

Olvasási idő: kb. 4 perc

Az utóbbi években az ÚJRATERVEZÉS kifejezés, egy új szóként, így egybe írva lett közismert szóhasználat, elsősorban a GPS-, a műholdas helymeghatározó által készített útvonal javaslatok megváltoztatásakor. Sok vicc is született ennek felhasználásával, amikor valamilyen tévút helyesbítésére születtek komoly vagy tréfás elképzelések. Most az újra tervezés fogalmát kell magunkévá tennünk, hiszen kialakult dolgaink, műveleteink begyakorlott megoldásaira működő előrelátó (tervezési) eljárásaink a koronavírus következtében kialakult új helyzetben más szempontok, és más mértékű figyelembe vételét igénylik. Vagyis újra kell tervezni! Nem lehet csak a tapasztalatokra, a múltbéli tendenciákra hagyatkozni, nem elegendő a megszokott ismeretfelhasználási és tervezési módszerek alkalmazása egy elkövetkező időszakra.

Korábbi, Alagutak című értekezésemben a „vizionalizálásban”, a szellem képzelőerőjében láttam feltűnni a fényt az alagút végén. Amikor Székelyföld gyöngyeire, a tetterős és kreatív kis- és közepes méretű vállalkozásokra gondolok – amelyek az elmúlt évtizedben jelentős fellendülést biztosítottak tulajdonosainak, dolgozóinak és vásárlóinak/fogyasztóinak is – a képzelőerő előcsalogatásában látom az alagút végi kibontakozás lehetőségét, az újra tervezés legfőbb módszertani kérdését.

A piacgazdaság immár húsz éve hol jobban, hol rosszabbul működő gyakorlatában ma már vállalkozók (termelők és szolgáltatók) és a vevők (vásárlók és felhasználók, ügyfelek) is megszokták, hogy a gazdaság egyensúlya, a fejlődés mozgatórugója a piacon alakul ki, amit döntő mértékben a kereslet irányít, amihez a vállalkozások igyekeznek a lehető legjobban alkalmazkodni. A kereslet pedig a külső környezetünk által erősen meghatározott tendenciák és összefüggések következtében formálódik (bővül, gyengül, berobban, eltűnik). A legerősebb keresletet következtető környezeti tényező pedig az ember (az egyén, a család) biztonságra és bővülő jólétre törekvése.  A biztonság az alapok: a táplálkozás, a lakhatás, az egészség, a szeretet, az elismerés, a család és a szűkebb környezet boldogulásának biztonsága, és ezek fokozatos javulása, erősödése jelenti a jólét területén érzett megelégedettség gyökereit. Most az ebben a folyamatban kialakult, berögzült elvárások és látásmód újra értelmezésére van szükségünk. Egyéneknek, családoknak és vállalkozásoknak is. A lehetséges cselekvések újbóli, az újonnan létrejövő, talán még nem is látható jövőbeli környezeti feltételekhez való igazodás és igazítás helyes meglátásában, a korábbi tapasztalatok újragondolása helyett egyfajta jövőbe látásban kell megtalálni a biztonságra és jólétre törekvés tervezésének feltételeit, lehetőségeit és teendőt.

Ezt a fajta, nem a tapasztalti úton, nem a múltbéli adatokból akár statisztikai módszerekkel meghatározható tervezési rendszert nevezte el egy amerikai szakíró egy 15 éve megjelent szakkönyvében EXPONENCIÁLIS TERVEZÉSNEK (Paul Garrison: Exponenciális marketing, HVG Kiadó, Budapest, 2006.).

A szerző a múlt század kilencvens éveiben lezajló rendszerváltás után Kelet-Közép Európában volt egy több mint 100 éves világmárka, a Coca Cola regionális vezetője. Ekkor tapasztalta, hogy ha nincsenek reális múltbéli értékesítési (fogyasztási) adatok, de a márka biztos magában, és bízik abban, hogy piaca is megteremthető, akkor csak valami ÚJRA lehet és kell terveket alapozni és készíteni.

Ehhez egy JÖVŐKÉPBŐL, egy távlati vízióból lehet kiindulni; a múlt forgalmi adatainak bármilyen mély ismerete és tanulmányozása nem vezet sehova. Az gondolom, hogy a múltbeli, elmúlt 10 éves forgalmi, fejlődési adatait 2020 nyarán-őszén minden cég félreteheti. A környezeti feltételek – vásárlóerő, fogyasztási szokások, nyersanyagforrások és árak, logisztikai útvonalak, gazdasági támogatási rendszerek (hogy csak néhányat emeljünk ki) – az elmúlt hónapokban gyökeresen átalakultak, és nagyon kérdéses, hogy valaha is ugyanoda visszafejlődnek-e.

Egy ilyen jövőkép vizionálása, felrajzolása után – Garrison szerint – egy ÉRTÉKDIAGNOSZTIKÁT kell felállítani, vagyis meg kell határozni, hogy milyen TÁMOGATÓ és GÁTLÓ TÉNYEZŐK segíthetik, vagy nehezíthetik e kitűzött távlati cél megközelítését. Milyen külső lehetőségeket és belső erősségeket érdemes kihasználni, és milyen kívülről fenyegető veszélyeket kell elhárítani, illetve belső gyengeségeket kell leküzdeni a várható siker reményében.

A harmadik feladat a MÁRKASTRUKTÚRA leírása, ami nem jelent mást, mint a kínált termék vagy szolgálatás funkcionális, használati és emocionális, érzelmi tartalmának, üzenetének meghatározását. Pontosan definiálni kell, hogy milyen hasznossági tulajdonságokkal, értékekkel tudja a lehető legjobban, és a versenytermékeknél megkülönböztethető másféleséggel kielégíteni a vásárlók (fogyasztók, felhasználók) igényeit. A technikai, műszaki, minőségi, valamint ár tulajdonságok és különbségek mellett meg kell fogalmazni az érzelmi többletet jelentő kommunikációs és képi jellemzőket. Ebbe tartozik az ajánlat márkaneve, reklámszlogenje is.

Ezt követően az ÉRINTKEZÉSI PONTOK kijelölése, a fogyasztókkal/vevőkkel való kapcsolat megtervezése és megszervezése következik. Ez a hozzáférhetőség és a logisztika témaköre, amely keretében az árusítás formájáról, módjáról és helyéről kell dönteni, és meg kell oldani az eladószemélyzet (árusok, ügyintézők, felszolgálók, recepciósok stb.) felkészítésének feladatát is.

A szerző szerint ennek az újfajta tervezési gondolkodásnak és eljárásának az utolsó pontja a MOZGÓSÍTÁS. Eszerint a kitűzött cél elérése és a hozzá vezető teendők megvalósítása mellé kell állítani a vállalkozás összes érintettjét – tulajdonosi (részvényesi) körét, vezetőségét és alkalmazottait. A mozgósításhoz tartozik a beszállítói partnerek (beszállítók és logisztikai együttműködők), és végül a vásárlók megnyerése, meggyőzése is, amely minden irányban a bizalom felkeltését és megerősítését jelenti.

A KKV-knál a tervezés hagyományos módszere sem volt elmélyült gyakorlat, és inkább a gyors reagálás, mint a tervszerű, előrelátó cselekvés, hosszabb felkészülés irányította őket. Sok esetben a sikerük is ebben rejlett: felismerték az úgynevezett piaci „réseket”, és gyorsan kihasználták azokat. Azután vagy sikerült megerősödniük és a piaccal együtt növekedtek, vagy más átvette a szerepüket, kiszorította őket. Ez a járvány- és gazdasági válság utáni időszakban is így fog lezajlani. Ezért nem csak a pillanatnyi lehetőséget kell észrevenni, hanem a „piaci rés” potenciális mélységét és szélességét is célszerű már előre figyelembe venni. Vagyis amit meg kellene tanulni: ÚJRA TERVEZNI, NEM ÚJRATERVEZNI!

Következő két írásomban a kisboltoknak, a „Magazin mix”-ek, azt követően a panziók, vendéglátók részére próbálok néhány ÚJRA tervezési gondolatokat felvázolni.